Capital Riesgo y Empresa. Un matrimonio de conveniencia

Capital Riesgo

Si diriges una empresa en crecimiento, en plena expansión y con capacidad para adquirir una posición relevante en su sector, este artículo podría interesarte.

La globalización de la economía obliga a las empresas a la especialización, el crecimiento y la expansión internacional. Un panorama exigente, sin duda.

En este entorno, las empresas que quieran tener éxito, deberán apalancar sus esfuerzos en algunos pilares básicos, como son:

  • Un producto/servicio con elementos claramente diferenciales (calidad, coste, diseño, etc.)
  • Un Plan Estratégico competente, compartido y en ejecución
  • Un Equipo Directivo excelente y una organización bien diseñada y motivada
  • Una Financiación adecuada, que no represente una limitación al crecimiento

De Estrategia y Equipo hablaremos otro día. Hoy quiero centrarme en la palanca de la Financiación, y muy específicamente, en la incorporación de un Fondo de Capital Riesgo en el accionariado de la Compañía.

Si los planes de la empresa son ambiciosos, probablemente requerirán de un volumen de recursos financieros elevado. Cubrir esas necesidades exclusivamente con deuda, implicará, como mínimo, tres efectos indeseables: (1) un desajuste de la estructura de balance, (2) un incremento del riesgo del proyecto, que deberá asegurar retornos compatibles con los calendarios de amortización de la deuda y (3) limitaciones al crecimiento, pues la capacidad de captar deuda no es, en ningún caso, ilimitada.

Es por todo ello que valorar la figura del Capital Riesgo como una herramienta para potenciar el desarrollo de la empresa puede ser una buena idea.

Sin ánimo de ser exhaustivo, un Inversor Profesional (Fondo de Capital Riesgo), puede aportar:

  • Por supuesto, los recursos financieros que requiera el proyecto de crecimiento
  • Una mejora en la Estructura de Balance de la empresa
  • Profesionalización de la Gestión, a través de la creación de un Consejo de Administración profesional
  • Propuestas de mejora del Modelo de Negocio, a partir de la observación de otras empresas a nivel global
  • Posibilidad de adquirir otras empresas, ya sea para aumentar cuota de mercado, ya sea para introducirse rápidamente en un nuevo mercado
  • Preparación de la Compañía para su salida a un mercado negociado de acciones (bolsa)
  • Puede ser un catalizador en procesos de sucesión empresarial

Es importante tener en cuenta que no todos saben de todo ni todos son iguales. La búsqueda y selección del inversor será funadmental para asegurarse de incorporar aquel Fondo con mayor capacidad de aportar valor en los ámbitos que sean más convenientes para cada empresa.

Tras unos años de sequía en el mercado Español (entre 2008 y 2014 la actividad del Capital Riesgo en el mid-market ha sido muy escasa como resultado de la crisis financiera global) observamos como la situación comienza a normalizarse, con la aparición de nuevos Fondos, tanto nacionales como internacionales, con una clara estrategia de inversión.

Las experiencias vividas (o, en muchos casos, sufridas) en el período de crisis, han obligado a redefinir estilos y políticas de inversión, para acercarlos mucho más a algo que sea atractivo para el empresario y adecuado para el negocio. De este modo, cada vez más Fondos están incorporando en sus políticas aspectos como: salida del Fondo en un plazo de entre 5 y 7 años, salida a través de una posible recompra por parte del empresario, niveles de rentabilidad esperados más razonables, inversión en minoría, etc. Es decir, se ha avanzado en focalizarse en el negocio y no en el ámbito estrictamente financiero de la inversión.

Estoy convencido de que se está abriendo una excelente oportunidad. Si piensas que puede ser una alternativa para tu empresa, ahora es el momento.

 

By Joan Alsina_Socio Director_ACCESO Corporate Partners


 

5 Consejos para Aumentar el Valor de su Empresa

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¿Conoce usted el valor de su pyme? Determinar el valor de una empresa es un ejercicio que se plantea generalmente en procesos de financiación, de ampliación de capital, de búsqueda de nuevos inversores o en transacciones de venta o compra de empresas. Cada vez más, los directores generales más avanzados usan la valoración de su empresa como herramienta de gestión, para deducir de ello su rendimiento financiero y la creación de valor que han generado sus decisiones.

Pero, ¿cómo se hace?

Hay básicamente tres métodos de valoración: el descuento de flujos de caja, la aplicación de múltiplos y el cálculo del valor de liquidación. Vamos a enfocarnos en la valoración por descuento de flujos de caja, o discounted cash flows, ya que es el método más común y, en mi opinión, el más adecuado para empresas que generan flujos de caja positivos.

¿Qué se puede hacer para maximizar el valor de su empresa?

En términos generales, la valoración se basa principalmente en tres elementos:

  • el nivel de generación de caja al principio de la proyección
  • la tasa de crecimiento de los flujos de caja usada para la proyección
  • la tasa de descuento de los flujos de caja futuros

Lógicamente, el mayor valor se obtendrá al optimizar las palancas que influyen en dichos elementos. A continuación, presento cinco acciones que resultarán en una mejora en la valoración de su empresa.

1. Aumentar el margen operacional

Aquí, no hay secretos. Cuanto mayor sea la capacidad de generar beneficios y flujos de caja, mejor será la valoración. El beneficio se incrementa aumentando las ventas y reduciendo los costes. Así que las preguntas (entre otras) que hay que hacerse para aumentar su margen son las siguientes: ¿tiene la empresa activos – tangibles o intangibles - de los cuales no se obtiene todo el valor que podrían generar? ¿Cuáles podrían ser las fuentes de ingresos adicionales con un margen de beneficio mayor? ¿Existen canales de distribución alternativos donde vender sus productos? ¿Qué se ha planteado para consolidar su poder de negociación frente a clientes y proveedores? ¿Está el capital humano motivado, enfocado y funcionando a su mejor rendimiento? ¿Existe potencial de reducción de costes de estructura que pueda aumentar la eficiencia del negocio?

2. Aumentar las perspectivas de crecimiento

La tasa de crecimiento de los flujos de caja durante el horizonte de proyección es un factor determinante en la valoración de la empresa. ¿Está su empresa poniendo barreras a la entrada en el sector o está desarrollando una ventaja competitiva? ¿Está invirtiendo en proyectos de crecimiento con alto potencial de generación de valor para la empresa? ¿Es la estrategia corporativa clara, creíble y generadora de crecimiento rentable?
Tener motores de crecimiento adicional lógicamente incrementa el potencial de generación de flujos de caja, lo que aumentará de facto el valor de la empresa.

3. Mejorar el capital circulante o fondo de maniobra

Los flujos de caja, calculados en el contexto de una valoración, dependen no sólo de los beneficios generados sino también del capital circulante. Reducir la necesidad de capital circulante aumentará la generación de flujos de caja, y así el valor de la empresa. 

La gestión del capital circulante es un asunto delicado, ya que depende del equilibrio entre riesgo y rentabilidad. Se trata de optimizar la necesidad de capital circulante, reduciendo las existencias, mejorando el período de cobro y aplazando los pagos de manera recurrente eso sí, sin dañar la rentabilidad de la empresa, sin generar rotura de inventarios, sin estrangular a los proveedores, ni empeorar la relación con los principales clientes!

4. Refinanciar su deuda

¿Parte de la deuda de su empresa tiene un coste superior a los tipos de interés ofrecidos en el mercado? ¡Aproveche el entorno actual de tipos de interés bajos para refinanciar esa deuda! Ponga en marcha un ejercicio serio y riguroso de negociación con sus entidades financieras para explorar fórmulas de optimización del coste de los recursos que éstas le aportan.
Es importante porque reducir el coste de la deuda permite disminuir la tasa de descuento de los flujos de caja e incrementar el valor de la empresa.

5. Optimizar su estructura financiera

El valor de su empresa llegará a su máximo cuando la tasa de descuento de los flujos de caja esté en su mínimo. Esto se produce cuando el nivel de deuda esta en su óptimo dentro de la estructura de capital de la firma.
Tanto por encima como por debajo de este nivel óptimo de deuda, la tasa de descuento será más alta, y el valor de la empresa consecuentemente más bajo. ¿Por qué ocurre esto?
Por un lado porque por debajo de este nivel óptimo, la proporción de capital aportado por los accionistas es más importante, y como el rendimiento exigido por estos últimos es más alto, la tasa de descuento subirá. Conviene en este caso, aumentar el apalancamiento de la firma para incrementar su valor. Por otro lado, porque encima de este nivel óptimo, el riesgo de insolvencia es mayor, lo que causa el incremento del rendimiento de los accionistas y de los acreedores, y, por tanto, de la tasa de descuento. En este caso, convendrá disminuir el apalancamiento para llegar al nivel óptimo de deuda y optimizar el valor de su empresa.

Evidentemente, el potencial de mejora de esas cinco palancas está en función de cada compañía y depende a su vez de la evolución de su propio entorno económico. En cualquier caso, actuar sobre esas palancas no tiene que ser incompatible con la estrategia corporativa. Al contrario, tendría que ser parte de una estrategia integral, que considere todos los aspectos y fuerzas en acción alrededor del negocio, con la perspectiva de incrementar el valor de la empresa.

 

By Lionel Brouhier_Senior Consultant_ACCESO Corporate Partners


 

El Plan Estratégico de Sucesión Empresarial

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En la vida de una empresa hay situaciones que son especialmente delicadas y la forma en que se gestionan o resuelven puede influir de un modo muy relevante en el futuro del negocio. Una de estas situaciones que, en mi experiencia, representa una mayor presión personal en el empresario es, sin duda, el proceso de Sucesión del Empresario en Empresas Familiares. Este es un tipo de proceso en que va a ser imprescindible tomar una serie de decisiones complejas que no son habituales en el día a día del negocio, y en las que el empresario no se siente, por lo general, cómodo.

La Sucesión del Empresario es un hecho que va a resultar inevitable. Retrasarla innecesariamente tan sólo favorecerá que se convierta en un problema. Planificarla con tiempo y ejecutarla de una forma rigurosa y profesional resultará siempre en un mejor resultado de un proceso que debería implicar una mejora en todos los ámbitos de la Empresa.

Existen básicamente cuatro opciones de encarar el Proceso de Sucesión del Empresario: (1) la Sucesión a favor de un miembro de la familia, (2) la Sucesión a favor de un ejecutivo externo al entorno accionarial, (3) la Venta de la empresa y (4) el cierre del negocio, una opción claramente a evitar.

La Sucesión a favor de un miembro de la familia es factible en aquellas empresas en que la totalidad del capital esté en manos de una misma unidad familiar. Por contra, será difícil cuando el accionariado de la empresa se reparta entre socios sin relación familiar en común.

El Plan Estratégico de Sucesión Empresarial está diseñado para encontrar y poner en práctica una solución óptima para todas las partes implicadas: empresario, accionistas, familia y empresa. Plantea el proceso como el diseño e implantación de una Estrategia cuyo objetivo es que la situación tras la Sucesión sea mejor que antes de que ésta se hubiese llevado a cabo.

Es un proceso que requiere de total convicción por parte del Empresario, de un elevado nivel de dedicación y de suficiente tiempo, que permita llevar a cabo todas las acciones necesarias para la correcta implantación de la mejor solución.

Identificar al Sucesor, acordar con él su nuevo papel, pactar tiempos y criterios, formarle en sus nuevas funciones, traspasarle paulatinamente responsabilidades, controlar que responde adecuadamente a las expectativas y alcanzar el máximo nivel de confort en la sucesión, es un proceso que puede necesitar de entre 2 y 5 años.

Hacer los cambios necesarios para convertir una buena_empresa_familiar en una buena_empresa_ familiar_óptima_para_su_venta requerirá, en general, un plazo de ejecución en el rango de entre los 3 y 5 años.

En mi experiencia, el mejor aliado en cualquier proyecto de Sucesión Empresarial es el tiempo. Anticipar el problema con suficiente antelación, trabajarlo rigurosamente y ejecutar la solución sin plazos inamovibles, constituye, sin duda, la mejor base para un resultado satisfactorio.

 

By Joan Alsina_Managing Partner_ACCESO Corporate Partners


 

A review of IBM’s restructuring under Louis Gerstner

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I recently read a book that proved to be a valuable business restructuring case: IBM under Louis Gerstner’s tenure. I believe it might be of interest to briefly outline of his achievements so as to draw some conclusions about sound management practices.

First of all, let me briefly introduce Louis Gerstner, for those who do not know him yet. He is an American citizen, who started his career in the strategic consulting company McKinsey, after he got his Master in Business Administration (MBA) from Harvard. He then became CEO of the card division of American Express and later, CEO of RJR Nabisco, the American conglomerate producing cookies and cigarettes, before being appointed CEO of IBM on the 1st of April 1993.

At that time, IBM was enjoying the success of its System/360 mainframe and had transformed into a bureaucratic monster, making an impressive 8-billion dollars loss. This gigantic company was actually not far from being short of cash. His restructuring plan, which took several years to implement, basically had 3 phases: improve the financial position, refocus the company’s strategy and change the corporate culture.

Simply observing that competitors had a lighter cost structure than IBM, he deduced that it could potentially leave them leeway to reduce their selling price, gain market share, while still being profitable. To tackle this threat, he first engaged a program of cost reduction, including personnel layoffs and jet fleet reduction, and non-core asset divestment among which IBM’s art collection. Doing so, he generated extra cash and restored financial health to the company within a 2-year period, as IBM reached a 4.2 billion net profit at the end of 1995.

Once the company’s finances were back afloat, Lou Gerstner started the second phase of his turnaround of “Big Blue”. He took the bold decision to refocus the company’s strategy on the services side of the business as well as on networks of computers and the emergence of the e-business. 
The external environment was shifting and tested the company’s ability to adapt. IBM was working in silos, with departments working against each other, with geographical fiefdoms that some managers were jealously defending. The third phase of the restructuring plan was dedicated to a cultural revamping of the company and the structure to foster it. IBM needed interdepartmental collaboration instead of internal competition, and focus on bringing value to the company instead of solely to the business unit level. Several key measures were taken, among which the following:

  • The introduction of 8 principles to follow, as Gerstner believes that principles matter more than processes. These principles mainly aimed at focusing on the customer’s needs, on creating value for the company and instill a sense of urgency in the employees’ execution. More importantly, IBM started promoting and rewarding managers and executives who were embracing this new culture, showing other employees that promotions were granted according to new criteria.
  • The alignment of employees’ compensation to the whole company’s performance, through share-based compensation schemes, and benchmarked to the competition, which forced employees to understand that the enemy was outside the company – not inside – and to create value for the company.
  • To break geographical fiefdoms, he decided to reorganize the business units by industry or lines of products and services, instead of by geographical areas. This also helped sharing best practices on a global basis.
  • The 3-phase plan that he implemented helped the company get together, focus on new strategic goals and according a defined set of values. The result in terms of financial metrics is impressive. When he left the company in 2002, revenues had grown from $ 62,7 billion to $ 85,9 billion, an increase of 37%, while net income reached $ 7,7 billion. The stock price experienced a tenfold growth through the period, increasing from $12,72 to $120,96 per share.

As Gerstner himself implied, IBM is unique. It will therefore be difficult for business leaders to find any readily transferable measure to their business among the changes that were implemented at IBM. However, I believe we could extract from his experience several sound reminders regarding management practices, strategic focus, the importance of a corporate culture aiming at performance and quality and the way it is promoted within a company.

This little review deliberately outlined specific topics that Gerstner described in his book. For those interested in having more insights about IBM’s restructuring, its corporate strategy and positioning at the dawn of Internet and e-business, or just more about Lou Gerstner, I highly recommend the reading of “Who Says Elephants Can’t Dance?”, by Louis Gerstner.

 

By Lionel Brouhier_Senior Consultant_ACCESO Corporate Partners