Recuerdo una industria que durante el boom de la construcción de los años 2003-2007 creció muchísimo, pues ofrecía servicios de alto valor añadido a las empresas del sector inmobiliario. Es una industria muy intensiva en inversión y muy exigente a nivel financiero.

Era un sector atomizado. Con muchos operadores y, en general, pequeños. La competencia se distribuía por tamaños. De este modo, unos y otros se repartían de forma bastante natural los clientes potenciales en función de la facturación de cada cual (los clientes más grandes contrataban los servicios de las mayores empresas del sector, y así sucesivamente). Todos creciendo a un ritmo muy alto. Todos incrementando rentabilidad año a año. Sin una empresa dominante. Un entorno competitivo bastante estable y cómodo. Parecía que tenía que durar siempre.

Comienza la consolidación del sector

De pronto, un fondo de Private Equity invirtió en una de las mayores empresas del sector, convencido del impulso que podía darle para acelerar su crecimiento. Sabía que la atomización de la industria ofrecía una gran oportunidad para la consolidación a base de adquisiciones. Comenzó a comprar algunas de las empresas con un tamaño más relevante.

Otro fondo de Private Equity imitó al primero (algo bastante habitual en el mundo de la inversión financiera) y comenzó también a comprar empresas de un cierto tamaño.

Algunos empresarios no quisieron vender. Pensaban que podrían seguir creciendo como hasta entonces de forma indefinida, sin darse cuenta del gran cambio que se estaba produciendo en el entorno competitivo. Pensaban que si esperaban a crecer más, podrían vender en el futuro a precios más altos. Pensaban que esperar era ganar.

De repente aquel entorno competitivo que había sido estable y cómodo cambió totalmente. Se habían configurado dos operadores claramente dominantes en el sector. Cada uno impulsado por un fondo de Private Equity, con una enorme capacidad de inversión. Y había pasado todo en menos de un año.

Cuando alcanzaron un tamaño suficientemente grande, decidieron que las empresas que quedaban no les aportaban suficiente volumen de ventas adicional como para hacer interesante plantear su adquisición. La ventana de oportunidad se había cerrado. Quienes no habían vendido, se encontraron, de forma brusca, compitiendo con auténticos gigantes a los que era imposible ganar en los proyectos más interesantes. Dejaron de crecer y, lentamente, comenzaron a decrecer.

Siendo una industria con unas muy elevadas necesidades de inversión y muy apalancada, algunas de estas empresas comenzaron a tener dificultades para atender sus compromisos financieros y terminaron presentando concurso de acreedores y cerrando sus puertas.

Cuando se inició este proceso, estábamos asesorando a una de las tres mejores (y mayores) empresas del sector. Analizamos la situación y suscitamos con sus accionistas el debate acerca de la conveniencia de explorar la venta de la compañía. Les convencimos en base a los cambios que de forma bastante predecible iban a darse en el entorno competitivo. Nos hicieron caso. Fue la primera de la terna en venderse. La valoración que se obtuvo por las acciones fue extremadamente atractiva. A los pocos meses, se habían vendido las tres.

Cuando hay señales de que en un sector se está poniendo en marcha un proceso de consolidación, es fundamental analizar muy bien cuáles pueden ser las consecuencias para cada uno de los operadores y tomar las decisiones adecuadas rápidamente.

Recomendaciones en situación de consolidación sectorial

En mi experiencia, hay algunos principios que se cumplen bastante bien en este tipo de situaciones:

• Cuando se pone en marcha un proyecto de consolidación en el sector en el que opera una empresa, es sensato explorar la posible venta de ésta al consolidador. Los cambios que se producirán a nivel competitivo, muy probablemente afectarán negativamente a la evolución de las ventas y los márgenes y, por tanto, al valor futuro de la compañía.
• Los primeros en vender consiguen valoraciones mejores que los últimos en hacerlo.
• Las empresas con un mayor tamaño, obtendrán una valoración mejor que aquellas más pequeñas, aunque éstas también deberían considerar la opción de vender, e intentar hacerlo lo antes posible. Cuanto más tarden en decidirse, menor será su atractivo para el comprador y mayor y más grave su pérdida de competitividad.
• En un entorno de consolidación sectorial, vender es ganar, y no hacerlo, será con una alta probabilidad, perder.
• Y si tras vender, al empresario le quedan todavía fuerza, energía y motivación, con una pequeña parte de los recursos obtenidos en la transacción, podrá fácilmente poner en marcha otros negocios en sectores que ofrezcan una mejor oportunidad.

Joan Alsina_Socio Director_ACCESO Corporate Partners.